El valor del criterio en la era de la inteligencia artificial

El criterio humano, la brújula directiva ante la inteligencia artificial

En su lección magistral, Dª Isabel Vaca Escolano, CIO de Acerinox y alumni del MBAi Executive de IEN UPM, invitó a la promoción 2025-2026 a mirar más allá de la tecnología: la IA puede acelerar procesos, pero el verdadero valor directivo sigue estando en saber para qué se usa.

Tras la presentación del Director de la Escuela de Ingenieros Industriales de la UPM D. Sergio Domínguez Cabrerizo, la ponente regresó al atril como antigua alumna para compartir una reflexión sobre el papel del criterio en la era de la inteligencia artificial. Su intervención combinó mirada tecnológica, experiencia directiva y una llamada a ejercer liderazgo con responsabilidad humana.

El hilo central fue claro: estudiar un MBA Internacional en la Universidad Politécnica no consiste solo en aprender herramientas de gestión, sino en estructurar el pensamiento para decidir qué herramienta usar, cuándo aplicarla, cómo hacerlo y con qué propósito.

¿Por qué el criterio se vuelve decisivo en la era de la IA?

Isabel planteó que las organizaciones viven un cambio de era impulsado por modelos de lenguaje, sistemas autónomos y agentes capaces de interactuar con clientes, proveedores y sistemas críticos. Esta potencia promete eficiencia, agilidad y escala, pero también obliga a preguntarse qué ocurre cuando la velocidad avanza más rápido que la dirección.

Para la ponente, cuanto más autónomo es un sistema, más urgente resulta dotarlo de principios éticos y límites explícitos. La IA debe estar al servicio de la humanidad: una decisión injusta tomada por una máquina sigue siendo injusta.

El dato y la tecnología importan, pero en un comité de dirección el activo realmente diferencial es el criterio humano.

¿Qué significa preguntarse el «para qué» antes de automatizar?

La conferenciante advirtió contra la prisa por adoptar la última tendencia tecnológica sin un marco de decisión previo. Muchos proyectos no fracasan por el software, sino por introducir una herramienta potente sin haber definido antes qué parte de la cadena de valor se quiere mejorar y con qué objetivo.

Para explicarlo, recurrió a la parábola de la catedral: tres canteros realizan la misma tarea, pero solo uno entiende que está construyendo una catedral. Esa diferencia resume el salto que aporta el MBA: levantar la mirada del procedimiento y conectar la acción con la estrategia.

La IA puede ejecutar tareas, redactar documentos u optimizar rutas; lo que no puede aportar por sí sola es el sentido del proyecto.

¿Por qué fracasan tantos proyectos tecnológicos en las empresas?

Vaca Escolano agrupó los fallos en tres anomalías estratégicas. 

La primera es la moda: comprar tecnología porque aparece en titulares, porque la competencia la usa o porque se ha presentado en un foro reciente. Aplicar una herramienta avanzada a un proceso ineficiente solo genera una ineficiencia digitalizada y más cara.

La segunda es el rechazo. Las empresas están hechas de personas, y si un proyecto se impone sin escuchar, explicar ni formar, la organización lo rechazará como un cuerpo extraño.

La tercera anomalía es separar tecnología y negocio: delegarlo todo en IT o, al contrario, contratar soluciones por libre desde las áreas de negocio, creando silos que no escalan, no se integran o comprometen la seguridad.

La tecnología no debe vivir aislada ni como asunto exclusivo de los técnicos ni como compra improvisada del negocio.

¿Qué orden debe seguir un directivo para liderar proyectos de IA?

Frente a esas anomalías, la ponente propuso una regla sencilla: negocio, personas y tecnología, siempre en ese orden. 

Primero se entiende el negocio y se diseña la «catedral»; después se cuida y capacita a las personas; solo al final se elige la herramienta que hará la solución más eficiente, segura y sostenible.

En esa lógica, el rol del CIO también evoluciona. Ya no se limita a custodiar servidores o datos, sino que actúa como facilitador de una arquitectura común. La seguridad y el gobierno del dato no son capas añadidas al final, sino cimientos que deben estar presentes desde el diseño de los procesos.

El liderazgo digital no exige que todos programen, pero sí que tengan criterio para cocrear soluciones con tecnología, negocio y personas.

¿Cómo debe intervenir el ser humano en sistemas de IA cada vez más autónomos?

La ponente cuestionó la idea de que el ser humano deba revisar manualmente cada salida de la máquina. En la práctica, ese modelo puede convertirse en un cuello de botella. Su propuesta fue situar la intervención humana al inicio, en el diseño del marco de contención.

Ese marco implica definir escenarios permitidos, límites, guardarraíles algorítmicos, sistemas de monitorización y alertas cuando el modelo se acerque a zonas no previstas. Así, el profesional no revisa de forma mecánica cada tarea, sino que interviene de manera estratégica donde su criterio es insustituible.

El papel humano debe estar en el diseño de las reglas del sistema, no solo en una aprobación tardía y rutinaria.

¿Qué lugar ocupan la ética, la diversidad y la dignidad humana?

La intervención subrayó que el sesgo no vive solo en los datos, también en los objetivos que se programan. Si la métrica de éxito es puramente cuantitativa, el sistema tenderá hacia lo más rápido o lo más barato. Por eso, la dignidad, el bienestar y la transparencia deben incorporarse desde la arquitectura.

Isabel defendió además la diversidad como antídoto frente al sesgo tecnológico. Equipos con perfiles senior, trayectorias distintas y personas con diferentes capacidades amplían la mirada necesaria para detectar cuándo la IA se aleja de los valores de la empresa. Liderar, en este contexto, significa garantizar que la eficiencia tecnológica nunca se consiga a costa de tratar a las personas como variables descartables.

La ética no puede quedarse en buenas intenciones: debe traducirse en transparencia, explicación accesible y decisiones comprensibles.

El mensaje final a la promoción fue una invitación a volver al trabajo con una mirada distinta: rigor técnico, criterio directivo y responsabilidad humana. 

La tecnología es un medio, no un fin; debe liberar a los equipos de lo mecánico para permitirles concentrarse en lo estratégico, lo creativo y lo humano.

La lección deja una idea especialmente valiosa para quienes culminan el MBA Internacional: la educación de posgrado no solo amplifica conocimientos técnicos o de gestión, también entrena la capacidad de decidir con sentido. En un entorno atravesado por la IA, esa puede ser la competencia más importante para liderar organizaciones útiles, competitivas y dignas.